Un modèle de survie anticipe les départs des conseillers recouvrement pour sécuriser la continuité du service client.
Les plateaux de recouvrement et de relation client des organismes de crédit à la consommation connaissent un turnover élevé. Le métier est exigeant, exposé aux tensions avec les clients en difficulté, et souvent occupé par des profils juniors. Chaque départ coûte cher : recrutement, formation de 4 à 8 semaines, perte de productivité le temps de la montée en compétence, et risque accru d'erreurs de traitement sur des dossiers sensibles au plan réglementaire.
Aujourd'hui, les RH et les managers de plateau découvrent les départs au moment de la démission, sans signal d'alerte en amont. Les plans de rétention sont réactifs, uniformes, et mal ciblés. Si le turnover touche en priorité les meilleurs profils ou les équipes en sous-effectif chronique, le coût du statu quo se traduit directement en surcoût d'intérim, en dégradation de la qualité de traitement des dossiers et en risque de non-conformité sur les délais réglementaires de recouvrement.
Le projet modélise le risque de départ comme un problème de survie plutôt qu'une simple classification binaire, car l'enjeu RH est autant de prédire le départ que d'estimer le délai avant celui-ci, pour prioriser les actions de rétention dans le temps.
Un modèle de Cox à risques proportionnels sert de base interprétable pour identifier les facteurs structurants (charge de dossiers, ancienneté du manager, écart de rémunération versus marché interne). Un random survival forest vient capter les interactions non linéaires que le modèle de Cox ne détecte pas, avec un arbitrage explicite entre performance et explicabilité pour les RH.
Les verbatims d'entretiens sont traités par un modèle de classification de sentiment fine-tuné sur corpus RH interne, pour enrichir le score sans attendre la fin d'un cycle d'entretien annuel. Les sorties sont restituées sous forme de courbe de risque individuelle et de facteurs explicatifs SHAP, à l'usage exclusif des RH et des managers, jamais des équipes de notation client.
Si 20 % des départs sont évitables par une action RH ciblée en amont, et si chaque départ coûte l'équivalent de 3 à 4 mois de salaire chargé en recrutement et formation, le modèle pourrait réduire le coût de turnover de 10 à 15 % sur les plateaux pilotes. Ce gain suppose une adhésion réelle des managers aux alertes et des marges de manœuvre RH suffisantes pour agir avant le départ.
Non, il les enrichit. Le modèle priorise les situations à regarder en premier, mais la décision et l'action restent humaines, portées par le manager et les RH.
Le dispositif doit être annoncé en toute transparence, limité aux RH et managers, validé par le CSE, et présenté comme un outil d'amélioration des conditions de travail, pas de contrôle individuel.
Un faux positif déclenche un entretien RH superflu, coût faible. Un faux négatif retarde une action de rétention. Le modèle doit rester un signal d'alerte, jamais une décision automatique.
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